什么是管理者角色错位
法国著名寓言大师拉封丹曾讲过一则关于“胃和四肢”的故事：四肢已经懒得再为胃工作了，它们决心要过绅士般悠闲的生活。大家都以四肢为榜样，什么也不干，并说：“没有我们的劳动，胃只能去喝西北风。我们受苦流汗，像牲畜般劳作，就为了它一个，我们的辛勤劳动换来的只是它饱吃饱喝，罢工吧，只有这样，才能使胃明白，是我们供养了它。”大家如是说，也就这般去做，手不拿，臂不挥，两腿也歇着，大伙齐心让胃自己想办法去找吃的喝的，然而，大伙犯了个后悔不迭的错误：四肢这些可怜的东西很快就感到衰弱了，心脏没有新的血液供给，四肢难受，逐渐没有了力气。这个时候四肢终于明白了，它们认为悠闲不干事的胃，对集体的贡献实际上不比任何人少。这则关于“胃和四肢”的故事告诉了一个重要的管理学原理：
只有每一个职位上的人都各司其职，各尽其责，一个整体才能有机的运作起来，而每一个人的利益才能够从整体的运作当中获得。“四肢”最后之所以尝到了恶果，就是由于他们没有尽到自己的责任。这样一来，受害者不仅仅他们自己，更是连累了全部整体。
然而在企业管理中，经常会出现管理者不能认清自己的职位所产生的角色错位、角色缺位、角色模糊现象，这种现象是造成企业内不能有效授权的最直接原因。
管理者的角色错位是指某个管理层级的管理者没有，至少是没有全部在做自己所在的管理层级或岗位应该做的工作。也就是所谓的“在其位，未谋其政”。有的员工会说，按照自己所在的管理层级的要求做自己的工作还不简单，自己每天不都是在做自己应该做的事吗？看起来这是个简单的事，其实不然，在企业管理实践中，有很多管理者并没有找准自己的角色定位。
由于企业草创期管理人员能力的欠缺，经常是高层管理人员一插到底，企业多年的运营管理惯性使得这种办事员工直接向老板汇报工作，老板直接命令办事员工的现象很难改变，尤其对于跟着企业走过来的员工。再有，大多数企业在发展初期尝到了“嫡系”部队的忠诚、低成本和安全的甜头，随着企业不断的长大，在尝试放权的过程中，由于非“嫡系”人员的慢慢增多，林子大了什么鸟都有，个别人员让老板吃了苦头。从而，就形成了“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的心态，“嫡系”之外便无信任可言了，于是不敢再放权、授权。直接导致目前在企业普遍存在的角色向下错位症状：老板在做高层管理者的事，高层管理者在做中层管理者应该做的事，中层管理者在做员工的事。
管理者角色错位的四种现象
在企业中，管理角色错位通常表现为以下几个现象：
一、 高层官僚现象
我们经常在企业中听到老板与管理人员相互抱怨声不绝于耳，老板抱怨职业经理人好高骛远，言过其实，在经费方面更是崽卖爷田，花钱大手大脚，而实际并不能给企业带来多大收益；高层管理人员对老板的不放手也颇多微词，直接命令，直接指挥到办事员工，造成员工直接越级汇报，经常是员工直接把事办完了，而身为管理人员还不知道。久而久之，高层管理人员也就“好自为之”，不加过问啦，高层管理人员的官僚的问题也就产生了，因为这时候，即便有员工找到他们进行请示决策，他们一方面没有相应的责任，又没有相应的资源作为支持，他们只能动动嘴皮，进行一些原则性的指导，或者干脆就一拖了之。而到工作总结或者出现问题的时候，老板一定会做出高层管理人员管理能力不行的评价，如此三番，高层管理人员最后只能选择黯然离去。客观规律告诉我们，企业一旦发展到一定阶段之后，授权和分权将成为老板们不得不作的选择。而现实中很多企业的分权标准，只图一个放心，而把聘用管理人员的初衷和意义在集体无意识中忘得一干二净。
二、 中层无为现象
老板一竿子到底的管理，不仅使高层管理者官僚现象严重。而且也会使中层管理者无为现象严重。这是因为，由于老板直接向中层或基层员工发号司令，具体的资源分配与协调支持则需要主管领导来提供支持，而主管高层高高在上，官僚指挥，导致中层员工不知所从。许多工作最后不了了之。老板则会认为，不仅仅主管高层领导能力不够，而且所属中层管理人员或员工工作也越来越差。即使是工作做得非常出色，到老板那里邀功行赏的往往也是主管领导。长久以往，中层的工作积极性也就荡然无存了，工作上所体现出来的特征则是被动的执行，让我做什么就做什么，但做的行不行，不是我说的算，借口一萝筐，指责与谩骂不决于口。相互之间戒备代替合作、推卸代替执行、无为代替努力。
三、 老板失职现象
向下错位的管理模式还造成老板本身的工作不能很好地开展，比如老板作为企业的领航人，他应花更多地时间研究行业环境，甚至宏观环境，更多地参与各种活动而获取更多的信息，从而对企业的发展方向与业务运作模式做出决策，而不是忙于具体的事务。但遗憾的是，我们经常发现企业老板每天忙的可谓脚不沾地，但企业经营目标、企业高管队伍建设、老板个人品牌形象塑造等方面，老板往往拿不出时间来牵头梳理，这就造成企业各层管理人员工作没有方向感，没有具体的目标作为指引，只能事事向老板请示汇报，得到具体任务安排才能去开展工作。这样就造成了一个恶性循环，本该各层管理人员决策安排的工作全部堆积到老板案头，占据了老板大量的时间，而老板抽不时间开展他最应该做的工作，又造成这种现象的延续。
四、 低效高成本现象
本身花了大价钱请来管理人员，但在使用过程中出现一个怪现象，一方面，老板花一大笔钱给管理人员提供优越的条件，动则几十万上百万的年薪、住房、汽车、豪华办公室、期股等，但在另一方面，老板会因为用这个管理人员去办某事，会比他自己去办多花了3000或者5000元，也或者因为自己处理会节约三天两天的时间，而宁愿自己去办理不让管理者去办理。
所以，基于安全与惯性的向下角色错位的现象必然导致如下结果：
老板占用了自己的时间做了管理者应该做的事；
管理者不用做了，以后也不用做了；
管理者缺少经验的积累变得无能；
老板做了太多管理者的事变得低效；
管理者继续拿着高薪；
相互间开始抱怨。
管理者角色错位的四大危害
管理者角色错位是企业管理的大患，会对企业管理造成诸多危害，主要表现在以下几个方面。
一、 管理者角色错位的“多米诺”骨牌效应
管理者的角色错位会在企业中产生“多米诺”骨牌效应，也就是说，如果企业中某一个层级的管理者出现角色错位，必然会引起相邻的管理层级的管理者随之出现角色错位。打个比方来说，假设一个公司的副总经理给某个项目经理安排了一项工作，该项目经理应该在接到这项工作任务后，先制订工作计划，然后对下属主管进行合理分工，主管再对下级员工进行分工，借助团队的力量来完成这项工作。而在角色错位的情况下，该项目经理可能没有给下级主管进行分工，而是自己去执行了，或者是直接给主管的下级分配任务了，相当于项目经理做了主管的工作。既然主管的工作被项目经理做了，主管就只好去做一般员工的工作了，一般员工就会因为主管做了他的工作而变得无所事事。再来看该项目经理的上级管理者，因为该项目经理角色向下错位去做了主管的工作，项目经理的上级分管副总就不得不去做项目经理的工作，因为副总做了项目经理的工作，总经理就要分出部分精力来做副总缺位后留下的工作，这样一来，企业中各个层级的管理者都出现角色错位，这是典型的管理者角色向下错位引起的连锁反应。
二、 管理者角色错位使团队效率低下
管理者角色错位会使团队的工作效率降低。还借上文中的例子来分析，当一个公司的项目经理出现了角色向下错位，他做了主管的工作，一般情况下一个项目经理的下属主管不止一名，最少也有几名。也就是说，该项目经理角色错位以后，不但要同时承担几名主管的工作，还要直接管理本来属于主管的多名下属，这意味着工作量会加大，管理幅度会加宽。该项目经理会变得非常繁忙，时间和精力都不够用。尽管这样，上级对他的工作业绩还是不满意。这是因为管理者角色错位以后，改变了企业已经设计好的组织机构和岗位设置，一个人的时间和精力总是有限的，几个主管的工作，一个项目经理是无法有效完成的，一群一般员工的工作，几个主管也是无法有效完成的。还有，一般员工都无所事事了，对团队的工作效率也一定会有影响，最终就会造成团队的效率大打折扣。
三、 管理者角色错位不利于管理者的个人发展
如果某个管理者角色错位了，尤其是角色向下错位，意味着管理者实际在做低一级的管理者应该做的工作，那么管理者就不会得到自己所在层级和岗位应有的锻炼，也不会获得应有的经历，其管理能力就很难提高，无论工作的时间有多长，最后其管理能力充其量也只能是低一层级管理者中的皎皎者，而不能做到在同级的管理者中出类拔萃，在这种情况下，管理者要想获得发展是非常困难的。并且因为管理者角色错位的“多米诺”效应，该管理者管理的团队中的其它管理者也一定会出现角色错位，其它管理者的个人发展也一样会因之受影响。
四、 管理者角色错位会使管理者的心态失衡。
管理者角色错位会使管理者的工作量加大，同时还会使团队的效率降低。当管理者自身意识不到这是自身角色错位造成的时候，管理者的心态就会失衡。在这种情况下管理者会觉得，我每天做这么多的工作，辛辛苦苦，任劳任怨，到头来上级还不满意，同事还不理解，委屈得不得了。管理者受了委屈之后，就会带着情绪工作，要么灰心懈怠，心想既然这么辛苦也得不到认可，还不如不干。要么就和上级谈条件，申诉自己受到的“不公正待遇”。如果管理者不及时发现自己的问题，及时调整自己的管理角色定位，结果当然是情绪进一步失控，心态进一步失衡，直到影响到自己的职业生涯。
不是错位而是未归位
通过以上的分析可以看出，管理者错位对于企业管理造成危害与破坏作用是巨大的，然而这种错位究竟是如何形成的，怎么才能避免这种现象的出现呢。
通过研究我们发现，事实上这种错位是企业发展阶段中必然发生的现象，是企业管理者个人定位与企业发展不同步造成的。管理者错位的本质在于管理者角色没有归位，没有根据企业的发展变化适时调整自己的定位。对于一个企业来讲，从建立到发展壮大一般要经过初创期、成长期、快速发展期以及成熟期四个阶段。这四个阶段对企业来讲也存在着不同的危机，分别是生存危机、秩序危机、战略危机以及文化危机。由于不同阶段企业发展的任务以及面临危机的不同，对于企业管理者的要求也有所不同。总体来讲要经过个人化管理和组织化管理两个阶段，最后是上升至思想与文化管理。在个人化管理时期，企业管理的权力主要掌握在老板手里，一切任务都由老板决定。老板根据实际情况和人员的特长，随机地指派人员做事，岗位分工不明确，经常有身兼多职。这种管理方式在企业发展初期采用，具有管理效率高，执行力强的特点。在这个阶段，企业管理者既是任务的分配者，还承担部分执行者的角色。然而随着企业的发展，规模不断扩大，这种管理方式不再适合企业发展的需要。由于工作责任经常朝令夕改，变化没有规律可循，下属习惯听从老板调遣，老板忙不过来，下面的人却无所事事，这必然会影响企业运作的效率。因此个人化管理要向组织化管理的模式转变，要求岗位职责明确、既有分工又有协作。这就需要对不同层级的管理职位进行责任界定和授权，在责任界定和流程的指导下，由下属管理人员根据授权来履行管理职责。而对于企业的管理者来讲，要对自己的角色重新进行定位，要重点关注企业的战略和发展，而相应减少具体的管理与执行职能。
事实上在大多数企业的发展过程中，企业管理者的角色并没有跟随企业的发展而进行转变，个人化管理向组织化管理转变会使管理者的个人习惯很不适应。管理者的工作心态和工作方法往往会有惯性，如果没有尽快调整，就会停留在过去的角色当中。虽然管理者的身份发生了变化，可心态还是过去的心态，方法还是过去的方法，自然不能达到现阶段管理者岗位的要求而出现角色错位。
因此从企业发展阶段的角度来看，企业管理者角色错位的本质在于其根本就没有归位，没有根据企业发展的要求调整自己的角色定位。这是造成企业管理者工作效率低，忙碌但不见效果的主要原因。
管理者归位的三大步骤
授权体系的导入，首先要解决的管理者思想的问题，要让企业的管理者认识到自己应有的定位是什么。使其了解不同管理者角色定位的区别，以及管理者角色定位转变的重要性，以使其更好的理解导入授权体系的作用与必要性。
作为一名管理者，他上任后应该做的第一件事情就是去弄清楚自己的身份与职责，对自己有一个明确而清晰的定位，对于企业来讲就是各层级员工尤其中高层管理人员要有明确的角色定位，并且各负其责。那么如何才能做好企业管理人员的定位工作呢，经过多年的管理实践，我们认为可以用三步法去明确角色定位：
第一步，高层管理人员角色定位
作为企业高层管理人员，尤其老板与高级职业经理人之间的相互定位，对于企业的经营管理来讲，至关重要。正如在角色错位的现象中提到的一样，老板对于自己及高层管理的角色认识，高层管理人员对于老板及其它高层管理人员角色的认识有没有统一，作为高管队伍相互之间对于对方的角色认识是不是非常清楚，只有在相互之间认识明确后，才能更好地去做工作分工与协调，才知道什么样的事情需要相互沟通，什么样的事情必须等到大家一起来进行沟通，什么样的事情必须经过老板的组织大家一起来沟通。
通过企业管理实践，我们一般把企业高层管理人员分为三个层级：第一个层级是董事长/总经理，即通常讲的老板，第二个层级是副总层级，负责一个系统的管理工作，如营销副总、生产副总等，第三个层级某一模块的负责人，一般是总监级别，那我们来看他们各自的管理角色应该是什么：
表一：高层管理人员角色定位
分类 角色定位
董事长/
总经理
的定位 公司的精神领袖，企业价值观和思想的引导者；
规划公司中长期发展战略，审批公司年度经营计划和预算；
搭公司领导班子，高管团队建设和高管职业规划；
高管绩效的管理者，负责高管绩效考核、面谈和激励；
公司管理体系（授权、流程、制度等）变革的领导者；
公司投融资规划者与决策者；
政府、社会公关，整合资源者；
重大、突发事件的裁决及跨系统工作的协调安排
副总经理的定位 行业内专家；
分管系统业绩结果的最终承担者；
协调整合内、外部资源，促使目标的达成；
参与拟定公司中长期发展规划，审核分管系统年度经营计划与预算并监督实施；
内部管理体系（授权、流程、制度等）变革的推动者；
分管业务核心竞争力的规划、建设和提升者；
跨系统业务的沟通协调者；
总监
的定位 业务领域的专家
具体业务目标的第一执行人；
内部业务资源调配，确保计划的执行；
参与讨论公司年度经营计划，拟定中心年度计划，制定中心月度工作计划；
中心内部团队建设和员工绩效考核、激励与职业规划；
内部管理体系（授权、流程、制度等）变革的带头执行人；
在企业经营管理实践中，很多企业的高层管理者并不是基于以上的定位开展工作的，还经常出现他们各自角色认识不清，或者在各自的角色上做的不足的地方，通过来讲要从以下几个方面进行改善：
表二：高层管理人员改善表
分类 有待改善的方面
董事长/
总经理
的定位 加强个人品牌塑造，树立公司公众形象；
增加与高管的沟通和交流；
充分授权，建立有效授权管理体系；
避免越级指挥；不直接评价中基层的人和事；
辅助而非参与具体业务工作；
制定公司中长期发展战略；
维护计划的严肃性，计划制定过程与高管充分沟通，一旦确定就坚决推行；
副总经理的定位 及时汇报或通报影响公司经营的重要信息；
参与公司重大经营决策的审议，站在公司整体经营的角度看问题；
对总经理的汇报要充分，所提建议具体可行，对工作具有指导性；
避免越级指挥；不直接评价基层员工的人和事；
主要工作方式是配置资源，指导而非干涉各部门日常事务工作；
发现问题应及时与业务负责人分析，提出改善建议，不能直接介入运作。
总监
的定位 不能有个人英雄主义行为；
推动业务流程和制度建设，在关键环节进行把控；
避免越级汇报和越级指挥；
勇于承担责任，为所负责业务模块的工作结果负责；
增加对下属的业务指导，指导要具体；；
做好工作计划管理，加强过程监控。
第二步，突破高层管理人员工作惯性
在明确定位的基础上，要落实高层管理人员的定位工作，最为重要地是打破他们的意识形态上的僵化，正如前文所提及，必须突破企业管理中原有的管理惯性，这种惯性包括思维上的，也包括行动上的。因为管理幅度、授权与汇报机制等一些基本的管理知识对于当今的企业老板与高层管理人员都是耳熟能详了，那么为什么还是存在前文描述的那么多角色错位现象呢，最大的障碍恐怕就是管理惯性了。
企业经营管理惯性形成的原因归纳起来主要是思维方式的原因：
君臣思想造愚忠
一是老板本身从创业到企业发展壮大，习惯把企业的一切纳入自己掌控之下的管理方式，老板习惯这种模式，而受传统“君臣”思想影响至深的企业员工不能对老板这种习惯造成很强的冲击，更多地还是被动接受老板的命令与安排，即使有稍许的讨价还价，也是十分有限，并建立在维护老板权威下小心翼翼地进行的，因此，老板本身的这种工作惯性一直延续了下来；
既得利益不易打破
二是企业原有高层管理人员属于既得利益阶层，从潜意识里不愿意去突破，而且这部分人员与老板有着各种各样紧密的关系，有的是家族成员，有的是多年挚友，有的是创业伙伴，习惯于以老板的命令开展工作，他们拥有的是信任于忠诚，还有多年形成的默契；
顺境下难有变革
三是近年来企业的发展更多地依靠外部市场机会和粗放的经营赢得机会，没有对管理提出较高要求，一路顺风的发展掩盖了内部管理问题，既使部分企业因机会丧失迅速消失也会把内部管理问题淹没在投资与市场机会等因素里面。
如果想打破以上三种思维方式，最重要的还在于制造一种对于原有老板与管理人员之间工作“默契”的冲击，其次在于塑造危机意识。对于前者，作为管理咨询机构，我们做了很多尝试，包括提供关于高层分工与授权的培训，企业管理案例实景再现等方式，都收到了很好的效果，“企业内部高层管理人员论坛”就是其中一个非常有创意的，执行效果明显的方法。
第三步，引导中层管理人员的角色认知
对于部门经理或者主管等中层管理人员，是公司决策的承上启下阶层，是具体工作带头人与组织者，他们自身角色的认知与管理能力提升对于公司的执行力提升至关重要。一般来讲，对于中层管理人员，我们认为需要扮演好的六种角色：
表三：中层管理人员角色定位表：
序号 角色 主要职责
1 规划建设者 1) 规划部门业务发展方向
2) 确定或改变部门职能
3) 职能分解与下属职责确认
4) 确定下属职位说明书
5) 确定或改进部门主要工作流程
6) 确定或改进部门工作标准
2 管理运营者 1) 制定或修正部门业务目标
2) 制定工作计划
3) 工作分配与权限委任
4) 工作检查与控制
5) 绩效考核与改善目标制定
3 沟通者 1) 传递信息
向下:职能,流程,标准,目标,建议等
向上:计划,总结,建议等
横向:业务进度,工作项目,配合方式等
2) 保持或提高工作标准,达成目标
3) 保持员工工作士气
4) 保持沟通渠道畅通
4 团队领袖 1) 了解每一部下,发挥每人的优势
2) 促进组织化,提高团队能力
3) 激发员工工作积极性
4) 减少抱怨或不满
5 教练员 1) 招聘合格员工
2) 训练新员工
3) 实施在岗培训
4) 培养接班人
5) 辅导问题员工
6) 辞退不合格员工
6 业务骨干 重点业务工作的承担与组织
在对于角色定位的引导后，对于中层管理人员，还需要带领他们进行自己所管辖部门的使命职责研讨，弄清楚每一项职责的真正目的是什么？例如，人力资源部门招聘工作的目的是完成招聘计划吗？显然不是，招聘工作的最终目的是为企业找到需要的人才，同时还为应聘人员安排合适的岗位，有了这样的认识，才不会出现用人部门抱怨人力资源部门找不到合适的人，人力资源部门抱怨用人部门不履行直线经理人力资源管理责任。通过这样的一些引导，也能够提升管理人员对于自身工作的大局观和服务意识。
管理者角色归位认知
通过以上的总结，我们了解到明确管理者角色定位的几个步骤，然而在实际的工作中，如何才能实现所有管理者对其定位的真正认识和理解呢。解决管理者对于自身角色的认识有多种方法，这其中管理者角色定位培训研讨是一种行之有效的引导方式。通过这一培训与研讨的过程，主要使各级管理者了解以下几项内容：
管理者角色定位研讨的时间可以放在周末或各级管理者相对空闲的时间，在时间安排上为一天，参与人员为所有中层上管理人员。研讨的主要过程和内容如下：
首先是通过播放与管理角色定位相关的影视片断，让管理人员回答以下问题：
通过以上问题回答让各级管理者分析讨论影片的角色存在问题，并结合自身的工作实际，来就自己工作中存的问题进行讨论。最后由培训讲师进行总结，归纳出企业中存在问题，并指出其对企业的危害性。
通过对以上的问题分析，引发管理者对角色定位问题的关注与兴趣，在此基础上导入管理者角色的概念，并对管理者的内涵与定位进行解析。同时对管理者的责任进行届定，解析管理者在企业中所承担的不同角色定位，以及各个角色所应承担的工作。在对各角色定位的工作内容及职责届定清楚后，要求管理者针对以上几种角色定位的工作进行反思。讨论这些工作在我们的日常管理中有没有很好的开展，原因是什么？是环境制约，即公司整体管理水平如流程、制度等不到位；还是管理者个人意识不到位，即有些管理工作重视程度不够；还是管理者管理能力欠缺？
在进行以上问题研讨时要把高层管理人员进行分组，分组的过程体现随机性，选择组织能力较强的人员作为每组的负责人，每组以6～8人为宜。分组好以后，由主持人对研讨的流程与原则进行讲解，强调研讨过程中无对错、无角色带入等放松与会人员的心态，然后发放工具表单，先由每个人针对高层管理人员的定位进行思考后填写，在填写好以后每个小组在在小组负责人的领导下开展讨论形成一个小组成果，再由小组推荐发言人对小组成果进行发言，最后由各个小组对于其它小组观点提不同意见。
然后，各个副总带领各自团队以茶话会的形式，对于分组研讨中的观点，与日常管理工作进行印证讨论，自由发言，找出日常管理中各级高管工作中在哪些方面有“越界”现象，今后需要注意哪些问题。
最后，由会议组织者对于研讨内容进行整理，形成研讨成果固化，并在后续的管控模式调整、授权管理等工作中进行落实。
表四：管理人员角色定位研讨用表
序号 层级 做什么 目前做的怎么 原因是什么 怎样才能做好
1 董事长/总经理
2 副总经理
3 总监
从上述活动的展示看出，整个培训研讨过程，体现了紧扣企业管理实际，促使与会管理人员充分表达各自真实观点与感受，这样的形式与过程对于高层管理人员本身的冲击力是相当大的，能够在很大程度上起到破冰的作用。总之，通过高层、中层管理人员角色定位的明确与引导，让各层管理人员各归其位，找准在企业中应该发挥的作用与职责，这是作为一个组织高效运转的基础。只有这样，在上一章的案例中，王董事长只管在设备请购单上签批时关注一下必要性可以了，做好关键资源控制者这个角色，工程部明确自己的职责目的与责任后，相信不会出现，需要招聘工程师才能安装加压设备的现象，总经理得到了授权后，也就不会让“洗澡”问题去困扰王董事长了。(未完待续……)
第二章 授权的开始--管理者角色归位