技术的进步也推动了战略的实施。液晶原本是半导体的一种，和其他的半导体一样，制造单价非常低廉。再加上制造技术的发展，终于制造出了大画面电视。再加上能和等离子电视抗衡的超薄机型，液晶电视成了家电中的一个大趋势。夏普跃身成了液晶电视中的顶级厂商。松下并没有模仿夏普，而选择了等离子电视显示器这条同夏普的差异之路，同等尺寸下，液晶电视成本更低，但等离子电视有创造更大画面的潜力。2006年前世界上最大画面的屏幕是103英寸的等离子，能实现这个技术水平只有松下一家。那么为什么松下选择了等离子和液晶的两面战略，而并没采取对夏普采取的“同质化竞争”呢？这大概是因为专卖渠道的能力不再，再加上设备投资相差悬殊的原因吧。
2006年后，大型家电公司陆续投入巨额资金于超薄大画面电视设备制造，松下、日立的等离子电视、夏普以及合并了西门子的索尼液晶，投资规模均在1000亿到2000亿日元。这样一来，无论“大松下”实力多么雄厚，都无法兼顾等离子和液晶两方面的设备投资。松下专注于开发大画面的等离子，夏普致力于降低液晶成本。从两者的对比来看，曾象征着差异化的索尼，兼顾液晶和等离子的行为确实有些讽刺。但总之，在家电企业的领域中，包括顶尖的松下在内，确实进入了大企业之间的差异化竞争时代。
今后，顶级企业的同质化战略会朝着什么方向发展呢？像可口可乐公司一样具备强有力的销售力，还是像丰田一样拥有雄厚的开发能力武器？在这样的领域中，顶尖企业的同质化战略仍然具备强有力的能力。但电脑领域和数码家电等领域却不尽然。
“数码”（Digital）这个词本质上意味着“任何人都能达到同等品质领域的世界”。便携数码播放器取代了曾经风光一时Walkman。在这个领域中，不管是索尼的产品，还是不知名小公司的产品在音质上差异并不大，其中最大赢家不是音响设备公司，而是美国的苹果公司，制胜手段并不是音质有多大优势，而是iPod的设计和操作性以及从电脑中传输音乐的iTunes软件的便利性深得消费者的青睐。在数码产品的领域中，“全世界的同质化”的竞争原理需要做些改变，局限在商品品质的差异化的含义渐渐失去了意义。竞争依靠的不仅仅是商品的差异化。如果光在商品的差异化上做文章的话，最终只能和中国制造的低成本家电进行消耗战。
对于顶级企业来说，同质化竞争的意义只局限在“和同样成本构造的企业的消耗战”，与成本构造不同的竞争对手进行消耗战，是很不利的，美国越战时期就陷入游击战的泥沼中疲惫不堪。大企业如果背负了成本构造差异的压力，投身同质化竞争的话，就会陷入无穷无尽的消耗战中。为了避免这种情况，顶级企业应该怎样选择新挑战呢。答案就是“着手开发产品以外部分的差异化”的战略转换。
对于企业来说，重要的是在自己所处的战场上，冷静地分析，判断是保持对同质化竞争有利的战场，还是必须挑战开拓新的差异化战场。
永续经营 序言 打造百年老店不是梦想（15）