内容。接着，应确定分享的“内容”。正如先前提到的，最好是无论消息是好是坏都应该共享。你认为有些人确实能实现你所需的变革，但同时你也觉得他们还没有成熟到能了解变革进程的真实情况，很显然，你采用了双重标准。
时间。“时间”是第三个关键因素。我们应该采取一些更为频繁的测量方式。因为在某些情况下，并非所有的信息都能在同一时间传递。一般来说，直到知晓全部情况才作沟通是一件糟糕的事。人们在等待消息的时候容易感到迷茫，因此，信息逐步地通知好过最终一起通知。
方式。这个时代各种通信媒介为进展的沟通“方式”提供了独特的挑战。由于选择(邮件、语音邮件、蜗牛邮件、视频、面对面交流、演讲等等)太过宽泛，你可能要在不同的时段，依据不同的内容而选择不同的媒介。例如，如果传递的内容是“乘客第一”的项目开展后消费者满意度却下降了，我们就应该选择诸如演讲或者视频等能传递更为复杂和丰富内容的媒介，而不是一大堆邮件。表7—4中的工具能帮助你理清变革方案中的基本点。表7—4理清变革方案的工具
沟通计划对象内容时间方式再次强调，本书的目的并不是为你描述沟通方案的细节，而仅仅是要强调方案提出的必要性，四项核心内容应该被纳入其中。
综述
总的来说，我们所使用的模型对重新规划变革时会遇到的障碍从宏观理念到基本框架都做了概述。因此，如果你能记住看见、行动以及完成的过程中会遇到的障碍，就也能想起用于重新规划变革的模型。简单概括第一、二、三个阶段：看见，行动，完成。
设计的这三个实施变革的阶段，是为了应对和克服变革的三大障碍。
未能看见源于成功先例的束缚。越成功，越盲目。为了打破第一个障碍，人们必须了解到环境已经改变，过去正确的事情现在是错误的。他们必须看到(从思想上理解)新的正确的事情是什么。打破障碍帮助雇员们看到过去正确的事情现在是错误的，以及新的方向在哪里，这需要强烈的对比和面对。提高对比和面对的程度则需要我们关注核心的不同之处，集中描述，重复信息，以及使人们进入无可抗拒的对比体验之中。
未能行动是因为人们没有动力从擅长的错的事过渡到不擅长的对的事。为了打破第二道思维障碍，人们必须沿着正确的道路前行，才能实现把正确的事情做好的过渡。只有目标明确，能力和工具到位，奖励按需提供，雇员们才会相信在正确的事情上能实现从笨拙到擅长的演变。
最后，未能完成是因为雇员们感到疲惫和迷茫，因此无法走得更快或者更远。获得成功需要榜样们巩固和保护雇员们在变革初期的尝试，需要去赞扬那些凭信念迈出的步伐。它需要监控进展、与个人沟通以做到集体改进。
总而言之，看见、行动和完成是战胜那些阻碍组织持续变革的顽固力量的关键。
变革始于个人 第七章 突破第三道障碍的方法和工具：帮助人…