案例：联想乐风手机品牌的发展策略
联想集团的移动业务和品牌原本在联想集团中处于次要地位，经营业绩也不够理想。联想曾将移动业务出售给联想投资。近年来，随着移动终端市场的地位日趋重要，联想回购了联想移动业务，并将大力发展移动终端、打造移动终端品牌作为发展战略。联想重新创建乐风手机品牌，加大品牌营销力量，并加强与国内网络媒体的合作，致力于打造围绕乐风手机品牌的手机品牌生态系统，以应对苹果等厂商的市场扩张。
四、国际化运营中的品牌架构管理
对发展中的中国大型企业集团而言，建立一个成熟有效的全球品牌架构管理也是实现公司国际化发展战略的核心。企业的全球品牌架构管理，包括全球单一品牌策略、全球多品牌策略、创建当地品牌策略、购并当地品牌策略等发展模式。
中国企业需要根据自身的资源优势以及产品特点，结合自身的发展战略和发展目标，在国际化发展中系统筹划和管理全球品牌架构，以有效促进企业的核心能力成长以及企业全球市场竞争力的提升。
海尔在国际化运营中采取了单一品牌发展模式，统一使用海尔品牌。面向不同国家的客户群体差异性文化和消费需求，海尔针对性地调整产品的类型和功能款式，并改变了企业的品牌形象，包括调整海尔品牌的宣传用语、调整网站的颜色风格（参见海尔网站）、使用当地的人物形象做宣传等，逐步发展为适合当地客户价值需求的地域化品牌。作为中国全球化经营最为成功的企业，电信设备商华为也采取了单一品牌的国际化发展模式。
联想采取了并购IBM的Thinkpad品牌，与联想Lenovo品牌电脑产品共同发展的国际化经营模式。借助继续维护和强化Thinkpad产品品牌在商用电脑客户群体中的良好口碑，联想后来又聚焦于家用市场创立了Ideapad品牌，两个子品牌形成了有效的市场区隔。目前，联想形成了以Lenovo为企业品牌，以Thinkpad为商用电脑产品品牌、Ideapad为消费类电脑产品品牌、Lenovo为背书产品品牌，三大子品牌协同发展的品牌经营模式（见图表7—12）。
图表7—12联想品牌架构
TCL在国际化发展中，采取了并购并使用当地品牌的品牌经营模式。TCL并购汤姆森集团（Thomson）彩电业务以后，在美国市场继续沿用在当地已有较强品牌竞争力的RCA品牌，而在欧洲则使用在欧洲市场更具品牌竞争力汤姆森品牌。
案例：消费电子行业著名跨国公司的品牌架构管理
索尼（Sony）在全球化经营中采用了三大品牌发展策略。在其购并的哥伦比亚电影公司，索尼依然采用哥伦比亚独立品牌；
在手机领域，采用索尼爱立信联合品牌；在电子产品领域，采用索尼品牌为主导，拥有独立产品品牌的主副品牌发展策略。针对不同电子产品领域，索尼相继创建了Bravia电视品牌、Vaio电脑品牌、Walkman随身听品牌、Cybershot数码相机品牌、Handycam数码摄像机品牌、PlayStation游戏机品牌等众多全球知名的产品品牌，以品牌产品和品牌营销为主导，推动索尼在全球的发展与扩张。其品牌架构见图表7—13。
图表7—13索尼品牌架构
三星在全球化经营中采用了单一品牌发展战略，主要依托三星品牌的建设牵引三星集团的全球化发展，并以三星品牌为主导，创建了三星保险、三星电脑、三星液晶电视、三星洗衣机、三星数码相机等系列产品品牌。
松下在全球化经营中，原本实施“National”和“Panasonic”的双品牌发展战略，后来实施品牌架构重整，启动全球单一品牌战略，在全球市场只保留“Panasonic”一个品牌，“National”品牌只在日本本土使用。此举避免了松下品牌的认知混淆，降低了双品牌营销的成本，并推动了松下“Panasonic”品牌的价值成长。
五、结语
采用哪种品牌架构管理模式对企业更为有效，取决于该产业的市场状况以及该市场的消费者行为，取决于企业现有的资源和能力与品牌发展现状，取决于企业的发展战略和发展目标，以及企业的核心能力。
在发达国家市场，消费者相对成熟，对产品和服务消费的专业指向较为明确；同时，企业的实力和品牌管理能力较强，更适合采用聚焦各个目标受众群体的多品牌组合战略。在中国市场，一方面，由于产品过剩和信息泛滥以及产品假冒伪劣现象的存在，中国消费者对知名品牌更为了解和信任，对知名品牌的纵向和横向多元化扩张更为包容；另一方面，中国消费者对复杂的品牌体系，以及专业化的细分市场品牌分类和定位的认知也不够成熟。庞大的人口基数、海量的消费群体以及央视为代表的强势媒体的垄断性存在和影响力，使得在相当一段时间，单一品牌策略和主副品牌策略更有利于中国企业的品牌建设和发展，更有利于企业产品和服务的市场推广和销售。另外，中国企业的发展时间相对较短，企业实力相对较弱，品牌管理能力也不强，单一品牌战略和主副品牌战略在中国更为有效，有利于中国企业节约营销成本，通过主导品牌建设重点突破，实现快速发展。
品牌价值管理（第二部分） 第7章 品牌价值实现（8）