学习成绩和同学评估并不能说明问题，真正卓越的领导者很少能在学习成绩上名列前茅。那些顶级专家往往沉醉于自己擅长的领域，缺乏必要的广阔视野。财务人员就是这样的例子。他们很多都是会计出身，每天只与数据打交道。其中只有极少数人能够通过历练学会如何应对模糊性，提升判断能力，把自己的专业与业务运营的本质结合在一起，通盘考虑，最终成为企业的首席财务官。在首席财务官中，能成为首席执行官的也是凤毛麟角。只有那些具备卓越的人际能力以及广阔视野的人，才能走到那一步。
从其他企业招聘领导人才也是非常重要的，因为这能使公司的人才梯队保持多样性和灵活性。尽管他们可能需要磨合才能真正融入公司，但是他们能够带来新思路，因此公司还是应当用他们来充实首席执行官之外的各级领导岗位。此举是为了引入新鲜血液，保持公司领导梯队的多样性，因此在招聘时不能只看他们在某个领域的一技之长，更重要的是看他们的领导潜质。
只要有一年以上的工作经验，领导人才就应该已经开始展现出其领导潜质。无论是公司内部培养的还是从外部引进的人才，我们都可以通过以下标准判断他们的领导潜质（具体内容介绍如下）。
如何辨识潜力领导人才
很多人自以为懂得如何识别领导潜质。他们往往看那些显而易见的特质和技能，比如分析能力、人格魅力、表达能力以及对成功的渴望。这些要素的确很重要，但并不代表有领导潜质。我们必须观察他们的决策、实际行动以及行为方式，这些才能真正表明是否具有领导潜质。
1他追求的目标是什么？是想担任领导，还是只满足于成为个人贡献者？
2他的成就感源于何处？是通过自己努力达成目标，还是愿意激励他人与人协作共同完成？
3他对个人专长之外的议题是否有兴趣？
4他是否具有商业头脑，懂得如何提升公司盈利？
5他是否准确理解直接领导的胜任要求，甚至是上级领导的胜任要求？
6他如何保证自己持续学习，不断成长？
7他的工作业绩如何，是否非常优秀？
8在塑造外界环境以及不断积极进取方面，他是否展现出强烈的追求？
9在就任新的岗位时，他是总带着自己的原班人马，还是喜欢与新的团队合作，结识更多背景各异、能力超群的人？
10他对领导工作是真心热爱，还是只是说说而已？他的追求目标是好高骛远，还是脚踏实地？
11他是否勇于接受挑战，愿意处理日益复杂的困难局面，并能把偶尔的失败当成绝佳的学习机会？
12他是否有一套行之有效的办法，帮助自己持续学习，不断掌握新的技能，不断磨砺自己的意志品质，逐步实现自己的梦想？
军队是领导人才的另一个摇篮，军队的领导力培养机制是无与伦比的。那些有从军经历，且对商业运作非常感兴趣的人，很可能成为卓越的领导者。公司可以通过面试来进一步考察他们从商的兴趣。
招聘领导人才本身就是对领导能力的考验。像很多其他事情一样，招聘过程中的成功经验和失败教训都是学习良机。缺乏招聘经验的新手，往往需要依赖明确的选拔标准。但是随着经验慢慢丰富，他们形成敏锐的直觉，能在人群中发现最具领导潜质的好苗子。经过长期的实践历练以及自我修正，他们就会成为真正的伯乐，不会错过任何千里马。随着各级领导在识人招人方面的能力不断改善，公司在这方面的整体水平也就自然水涨船高，领导人才的整体素质也会明显提升。
培养领导人才不能凭运气
很多领导者都告诉我，他们的成长全凭运气。他们有些人在职业发展的初期，就偶然间得到了上级的赏识；也有些人经历过怀才不遇的痛苦，不得不选择离开，加入新的公司。有多少有领导才华的人因为无人赏识而终生碌碌无为，有多少公司就这样错过了他们的千里马！
通用电气险些就错过了韦尔奇。他最初是在通用的塑料部门担任工程师，当时他的领导发现了他的领导潜质，并给了他一个营销的岗位。虽然挑战很大，他还是奋勇向前。他不仅知道自己有领导才能，而且非常渴望成功。因此他向公司积极争取一个全面负责某项业务的机会。但是不知道因为什么原因，他未能如愿。因此，他决定另谋高就。他提出了辞呈，公司甚至还为他举办了离职晚会。但是，公司高层有人意识到，公司不能失去像韦尔奇这样的杰出人才。于是，他与韦尔奇进行了长谈，劝他留在公司，要对职业发展更有耐心，并很快帮助韦尔奇找到了合适的岗位。从此以后，韦尔奇在每一个工作岗位上都是某项业务的一把手，其工作的复杂程度和模糊性都与日俱增。这样的历练机会帮助他提高了自己的领导能力，也让他经受了考验。
选拔领导人才，不能听天由命，也不能刻板地遵循既有的机制流程，使公司骄傲自满，觉得公司完全有能力培养领导人才以及一把手接班人。每一个公司都有领导人才，但要打造强有力的领导梯队，公司必须首先知道如何发现人才。当然，这只是一个开始，下一章将重点阐述如何培养人才。
高管路径（第二部分） 第3章 如何选拔高层领导（10）