通用电气公司创办之初就拥有超过2万项专利，其中包括爱迪生的1000多项。这种深厚的技术根基以及持续性的商业性技术研发使通用电气具备了“不战而胜”的市场竞争能力，百多年来，虽偶有潮起潮落，但领先地位并未动摇。
研发驱动型企业战略之所以在一定程度上具备“不战而胜”的效果，源自爱迪生对于技术的商业理解，他将技术研究、企业经营、法律适用三者有效结合，创立出“攻守兼备”的企业技术战略，这是财经史上的智慧性创新。
企业取得一项专利，生产专利产品或授权他人生产专利产品，这是通常的技术研发模式。爱迪生的商业智慧在于，他的专利权有一些是用来生产产品的，有一些则是用来禁止别人生产竞争产品的，技术研发目的是“阻击”竞争对手。这是因为通常生产一种产品至少有两种技术路线，企业选择一条研发路线，则另一条路线上就存在竞争品和替代品，爱迪生不但致力于自己技术路线的研发，并且在替代品的技术路线上也要争取获得专利权，并利用法律权利将该技术“闲置”，以保护自己的主力产品，这是一攻一守的技术战略。
在直流交流电之争中，爱迪生就使用过“专利阻击”战术。当时是电气时代早期，爱迪生选择的是直流电技术路线，欧洲则选择了交流电方式并取得了美国专利，为了阻击对手，爱迪生不惜重金买断了交流电专利在美国的独家使用权，目的就在于禁止这种技术在美国使用，以保护自己产品的市场空间。
之后，在与美国电影业竞争对手的博弈中，爱迪生又祭出“专利阻击”法宝，通过有效的技术研发占据电影设备使用的关键技术点，并禁止其他企业使用。这个限制战略使美国电影行业在1911年发生重大变动，不堪忍受爱迪生“专利权控制”的电影人到美国西部创办了好莱坞。
历史的吊诡在于，专利制度的出现本来是为了鼓励技术进步，为天才之火添加利益之油，但专利权的法律价值在于禁用权，所以，被“商业智慧”用来限制技术进步。这种方式，确实符合法律规则，但却违背立法本意。
对于具备深厚研发能力和资本支持的大企业而言，这种“专利布局战略”模式迄今仍是其控制市场的重要诀窍。这些企业在选择是否进入某市场之时，判断标准通常并不是能否攻得进去，而是能多大程度上守住，能多大程度地“排除竞争”。管理的真谛就是从“可能”到“可行”，再到“可控”，对于不能控制、不能做到行业前两名的竞争性市场，大企业通常会选择放弃。
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