《联想并购以后》  第三部分 Lenovo的职位IBM的级别（8）

    从2002年开始，联想也开始大批引进高薪水的职业经理人。而之前的联想，几乎没有一名“空降兵”，全部自己培养。2002年联想的核心高管团队——总裁室的人员中，全部是自己培养出来的干部。而到了2004年并购之前，公司内部已经开始有了一批从惠普、戴尔、IBM等世界级公司招募的中高层管理者。例如曾经担任副总裁的马越（原惠普中国副总裁）、张后启（原汉普咨询董事长）、伊敏（原壳牌中国培训总监）等。而这期间，由于联想内部对于引进人才的文化准备不足，一度对于外部人才的吸引保留能力很弱。数据显示，2003—2004年，除IT服务（属于联想兼并业务并最终出售）以外引进的高级人才18人，2005年6月仍然在职的仅剩5人，流失率为。另一个数据显示，截至2005年，联想内部的高管群体中有30％是应届毕业即加盟联想（以下简称应界生），属于土生土长的联想人。其中总裁室27人，平均司龄年，应届生10人（37%）；总经理73人，平均司龄年，应届生20人（27%）；总监228人，平均司龄年，应届生59人（）。这两组数据表明：联想在国际化之前，内部培养能力大于吸引保留高级人才的能力。

    并购完成之后，国际化的人才缺口又成为联想的软肋。应届生虽然对企业认可度高，并在联想发展历史上创造了巨大的财富和价值，但是没有管理国际化企业的视野和经验，加上过去3年沉淀下来的职业经理人少之又少，联想如何应对国际化带来的人才紧缺的挑战呢？

    人才培养的规律是，培训在培养中的价值大约只占10％，工作中的人际辅导约占20％，剩余的70％则主要来自于工作中的实践。联想用了近20年的时间才弄明白这个道理。人才的培养过程是需要时间的，所以2005年联想出台了一系列的政策，包括从并行岗位编制、薪酬预算倾斜等多个方面，鼓励各个部门储备、培养未来的国际化人才，具体措施包括：

    招聘和培养数量的要求：每个价值链部门最少招聘、储备2名外部国际化人才和培养2名内部有国际化潜力的人才。

    为国际化人才储备创造环境：明确岗位是副总裁助理、2in1box（2人并行做一个岗位）、设立外部招聘高级人才绿色通道，为每个部门增设特殊岗位编制等。

    招聘外部人才：高层管理者主导外部人才招聘工作，在内部进行国际化人才举荐，高管亲自担任指导人等。

    2005年开始，联想经过了集中的外部招聘，挑选出了几十名国际化人才，这些人有几个共同的特点：

    1．英语口语流利；

    2．具有海外留学或工作背景；

    3．工作年限短，职业价值观简单，容易融入联想。

    当时这批人在联想的岗位基本都是副总裁助理或总经理助理，主要任务就是陪同高管出席各种会议，特别是在英文会议上充当翻译。

    针对内部人才的培养，联想还启动了一系列培养计划，包括TOP100计划，即选派100名中国优秀的管理者到国外去轮岗、学习，配备外国高管担任导师等。

    2005年开始储备的国际化人才，数量最多的还是依托外部空降人员，特别是从国际化企业来的中高端人才。而且由于联想国际化之后的土壤更加包容、职业化，所以从2005年开始加盟的高级人才相当多的一部分得到了成功保留。

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