跟军队一样，企业是个以赢利为目的的竞争性组织。一个成长起来的组织容易出现“诸侯割据”现象。这种局面一旦出现，企业也就失去了市场竞争能力。因为“诸侯割据”绝对会削弱企业的整体竞争力。世界上那些著名的跨国企业、百年老店，在“削藩”上，都有自己一套行之有效的方法，绝对不允许“割据”出现。解决的基本方式可以概括为以下几种。
第一，财务大权收归总部。应用现代财务管理手段和方式，使企业的财务大权控制在总部一级。不论企业规模多大，几乎都是如此。如，美国的通用、沃尔玛。中国企业近些年也在搞财务的统一。华润集团总裁宁高宁在集团进行的重要改革措施，就是建立企业统一的结算中心，把“诸侯”的财权收归“中央”。
第二，建立科学的组织机构和人才培养制度。跨国公司对领军人物的培养和任用有两个标准：一是任职的时间标准。原则上在同一岗位工作不超过5年，一般为3年；二是岗位的轮换。常常可以看到的是，我们许多企业的分公司老总在岗位上工作几年后，往往利用公司的资源办起自己的“小店”，甚至“大店”，最后不仅另立山头，而且成为企业的竞争对手。这是很让中国老板头痛的事情。
第三，削弱家族势力的影响，调和“贤”与“亲”的矛盾。多数企业在起步阶段都是家族成员做主力，但是随着企业的发展，家族成员已经不能满足管理需要，这就需要让贤于职业经理人或者企业培养的优秀人才。在这一点上，“新东方”的俞敏洪显示出了大义灭亲的魄力。新东方最初是俞敏洪和妻子以家族企业的形式创办的，当初俞敏洪去贴广告，妻子坐镇前台负责报名。规模再大一点后，俞敏洪的妻子负责新东方的财务、行政和后勤等工作。再后来，俞敏洪的母亲心疼儿子，也开始参与到新东方的事务中来。但是，随着先进管理理念的引入，“夫妻店”的形象遭到越来越多的人的反对，俞敏洪只好把妻子、母亲及其他亲戚先后都移出“新东方”，让这个土生土长的队伍进行了一次大换血。
财权集中，机构重建，“亲”“贤”并重，这三点是避免权力过分集中的有效方法。一个好的领导班子，必须能“散”又能“聚”，同时又相互制衡。这种制衡不是针对某一个人、某一个部门、某一个集团，而是一种让组织效力发挥得更充分的方法。
万科是从事地产的公司，这些年出了不少职业经理人，但没有出现过“诸侯”，其重要原因之一是王石对各个领军人物的管理行之有效。其实，王石也没有什么高招，无外乎是：在“诸侯”没有形成的时候，进行全国性调动。对于这种调动，也有不服从的老总。出现这种情况，只有请他走人。一个真正成功的企业，是“离了谁都照样转”的企业。这是王石的万科的成功之处。
可以说，制衡，制的不是“人”，而是“权”，某个人可能并不想搞割据，可是当他手中拥有了权力，思考问题的方法就会发生转变，很难保证那是的他还能理智地运用手中的权柄。一旦他的立场发生动摇，做出越权、越级、越位的事情，损害的不仅仅是领导班子的团结，更是整个组织的利益。所以，分权必须与制衡相伴，正如一辆性能良好的机车，光有引擎还不够，必须有刹车。
本章回顾
◎企业里仅有一个掌权决策的领导还不够，领导必须为自己建立一个坚强的领导班子，才可以发挥集体智慧，制定出正确的战略，并有力地执行。
◎领导班子必须稳定牢靠，一旦确定人选，就不要轻易撤换。变动的时候要慎而又慎，否则牵一发动全身。
◎成功的领导班子不在人数多少，而在班子内部人员的关系如何。
◎好的领导班子基本上有这样几个特征：组建成员的目标一致；业务上各有优势，相互补充协调；荣辱与共，共同进退；收益分配合理。
◎比尔·盖茨在总结自己的事业时说：“在我的事业中，我不得不说我最好的经营决策是挑选人才。拥有一个你完全信任的人，一个可以委以重任的人，一个为你分担忧愁的人，一个具备一系列略微不同的技能而且其行为对你有所裨益的人，是十分重要的。”
◎企业要发展，领导班子的作用至为关键，合理的利润分割可以提高他们的工作热情和积极性。现在企业很流行这样一个观点：用感情稳心，用报酬挽身，用事业留人。感情和事业更多的是一种主观因素，只有报酬才是实实在在客观的东西，能用数字表现出来。
◎不光是初次下海的创业者需要有一个兄弟连给自己撑腰，即便你已经身在高位，处于某个企业的高层，身边也需要有一个团队为自己出谋划策。
◎几个人组建一个团队，绝对不是数量上的叠加，而是思想的交流碰撞，行动的相互影响，然后出现最好的结果。
《领导的领导——从领导到领袖的九项修炼》 第二部分 战略+执行：指引方向，并带领团队去向胜利（…