作决策的另一个特征是自信—相信自己作出的决定是正确的；无论作出决策是迅速还是缓慢，这一点看起来同样适用。有些受访的领导者认为，进行重要的决策并信赖自己判断的能力，正是多年来经验积累的结果。也有一些人认为存在着第六感，一种可以预感到某事正确或错误的本能感觉。有时候，尽管在一段时间内你并未有意识地去思考某个问题，但后来，创意或决策却突然从天而降—在这种情况下，直觉的痕迹就很明显。
正如前面我们所看到的，柯图泰国际有限公司的前常务董事格雷厄姆?库珀“枕着”一个重要的问题睡了一觉，在醒来之后问题就“自动”解决了。尽管在这之前他已经在这个问题上花了很多心思，但是当决策最终到来时他才发现，原来这个才是最理想的。就这样，他不仅作出了一个是或否的清晰决策，同时也对很多相关的问题有了更清晰的认识。如果从全新的思维方式这层意义上来说，这算不上是一个“意外发现”—他已经对这个问题的很多方面反复思考过上百次了；但是，这个决策却带给他一种强烈的正确感，虽然在前一天晚上他还没有足够的把握。这个决策牵涉到很多问题（最正确的决定很可能也是最难以接受的），但是坚信自己已经作出正确的决策，其他的一切也就都显得不重要了。所以，如果你知道一个决定是正确的，即使它不讨人喜欢，也许还含有多余成分—甚至可能导致你的处境更艰难，它的降临还是会让你感到一阵轻松。之后，你会有一种如释重负的感觉，因为你已经拥有决策的自信心，走出了困境。
有一次，伦敦卢顿航空公司的执行总裁理查德?古丁和一个承包商谈判。针对一个重要的承包合同，对方提出了价值30万英镑的索赔要求，而航空公司方面的估价不到20万英镑。在这种情况下，理查德采取了与惯例截然相反的做法。他十分强烈地感觉到，自己应该马上接受对方30万英镑的索赔要求，而不该为了讨价还价而耗费几个月的时间。之所以作出这样的决策，是根据他觉得对方会怎样想、怎样做，而不是基于20万或30万这些数字。
当然，这只是一个日常决策的例子，可以利用基本的逻辑推理和论证来解决—无非就是权衡正反两方面的所有因素，包括对某些间接因素或不可预测的因素进行评价。就这件事而言，理查德的决策并没什么大不了的—如果就为了这10万英镑的差额而与对方“开战”，谈判间接产生的费用很可能轻易地就超过了省下的费用；而且，还会导致双方无休止的争执和敌意，而不是像现在这样的合作机会和良好关系。但是，真正让这个决策显得与众不同的，是它所带来的正确感。合同或财务决策（不同于直接的人际判断），尽管完全可以运用有意识的逻辑推理来处理，但也同样可以受益于第六感。
决策涉及巨大金额时，几乎都包含主观因素和未知因素。而且，这些因素是逐渐渗透到领导者的思想中的。不知什么原因，潜意识就是更注重整体事物，就是能够摆脱僵化原则或惯例的束缚，就是能够很好地处理无法量化的人际问题；而且看起来，在展望未来这一点上，潜意识思维就是远远要比左脑的逻辑思维看得更透彻。
这种正确感（往往是绝对的确定性），正是不善言辞和推理的右脑思维方式的一部分。有些重要的决策，看起来根本不需要任何公认的逻辑推理，正确感正是这些决策所普遍具有的一个特征。福斯罗克膨胀材料公司的常务董事利昂?金十分看重这种正确感在选择顾问时所发挥的重要作用，因为对于合作的双方来说，相互信任是至关重要的前提。雅芳化妆品公司的董事长保罗?索思沃思想要聘请广告顾问时，也同样需要调动这种直觉判断的决策能力。那一次，有一家小广告公司前来应聘，他们曾经参与策划过一次选美比赛。可以说，无论是业绩，还是资历背景，这家小公司都没有什么竞争力。但是，在两个前来做演示报告的年轻人身上，以及在他们就一个宣传活动所提出的创意中，却有某种无法言传的东西激起了保罗的确定感，促使他毫不犹豫地决定与他们合作。
这种直觉判断力适用于各种各样的决策。它可以让威尔莫特狄克逊公司的董事长伊恩?狄克逊在不到半个小时里就作出决策，关闭了一家公司。但是，这种直觉能力必须经过训练和强化。阿盖尔集团公司的副董事长戴维?韦伯斯特对这种决策过程也不陌生。记得有一次，他星期五考察了一家酒店，星期天就和他们签下了收购合同。领导者是否经常作出这样一些决策，这要取决于公司的性质。但无论是事后还是当时看来，这种经历都让人捏了一把汗，因为正是这种肾上腺素上升、一时冲动下的决策引起了一系列的连锁反应—这可能影响到整个公司的发展方向。由戴维?韦伯斯特敲定的这桩酒店买卖，后来成为了阿盖尔集团公司的一个战略转折点。决策的累积效应，再加上艰难的决策往往要由最高层（他们责无旁贷）作出的必要性，使得决策这门艺术成为领导者的一个重要特征。
给未来领导者的提示
1.要投入大量的时间，有意识地从所有可能的角度去思考你的问题或决定。
2.要忍受挫折—有时候，挫折就是伟大创意的种子；无论如何，忍受挫折始终是领导力的一个组成要素。
3.如果你在一个问题上卡住了，那就去做另外一件完全无关的事—先忘掉它。
4.不要害怕接受或者给自己设定不必要的最终期限—你的畏难情绪会成为弊病滋生的根源。
5.哪怕是最非凡的创意也要经过检查。可以向其他将要负责实施创意的人寻求帮助。
6.要时常陈述和重申你的主要目标和问题，包括个人的目标和问题。这可以让你的潜意识知道它们的存在；这样，在你忙着处理别的事情的同时，潜意识就可以对它们起作用。
7.不要照搬特定的促销创意，它们似乎从来不会再次风光。要像阿特金斯袜业集团公司的执行总裁安德鲁?弗里曼那样，构想出你自己的创意。
8.要依据自己的想法和感觉来作出决策。
9.要小心系统分析或数据，不可轻信它们的指示。你要始终对自己的决策负责。如果有必要，就改变系统分析，质疑数据。
10.除非迫不得已，不要急着作决策。要做好“枕着问题睡一觉”的准备。明天，就有可能让位于其他的决策，或者对问题有了新的看法。人们记住你是因为你作出了正确的决策，而不是仓促的决策。
11.要时常回想你过去作出最佳决策时的环境。可能是在工作之余的短暂休息中，或者是在一个难以成眠的夜晚，或者是在一觉醒来的清晨，又或者是当你坐在办公室对面的公园里时。要营造和利用最佳的个人环境，以便你作出高质量的决策。
12.在作出人事决策时，要特别关注自己的感觉，即使你可能无法表达出来；同时，要重视第一印象的价值。不要依赖于个人简历、推荐信、专家意见或者是心理测试—只管给他们合适的职位。要有勇气形成你自己对某个人的独特印象，这也是领导职责的一部分。
13.要乐于接受必须作出决策的处境。正是它们造就了现在的你；而且，如果想要有所成就，你就不能逃避它们。
14.要开始了解帮助你作出最佳决策的内在机制—它是你内心的良师益友，英明而审慎。只需停下手头的工作，去倾听内心的声音，并为自己留出个人空间，就不难做到这一点。
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CEO思考法 第四部分 对决策的自信