领导者必须首先能够自我反省，然后才能高瞻远瞩。远见绝非凭空冒出来，而是对过去经历总结和思考之后得出的结果。
能力二：分析思维能力
有了分析能力，复杂的现象就解析为一个个简单的部分。没有分析就没有企业，因为企业在本质上是分析的结果。明茨尔克认为，分析的任务就是突破常规的表层现象，看到结构和系统的本质，目的不是简化决策的复杂性，而是在不影响行动力的前提下维持这种复杂性。
明茨尔克断言，在公司里，人们分析的不是少了，而是多了——用错误的方法分析错误的事。比如营销负责人忙于定义潜在消费群体，却错掉了商机。领导者应当突破这种分析方式的限制，看到数字后隐藏的真相，质疑常规分析手段，挖掘更深层次的东西。
能力三：交际能力
全球化趋势似乎使世界上的一切都逐渐标准化，然而仔细观察后不难发现，一切都不是一致的，而恰恰是彼此不同的：整个世界由很多彼此不同的小世界组成。我们要求领导者无论是在跨文化条件下还是在具体实践中，都具备熟悉整个世界的能力，而不是仅仅熟悉他们自己所处的环境。然而为熟悉世界而跑到世界各地活动是绝对没有必要的，启动全球范围的项目或者从事全球性的工作也绝不会自然而然地培养出熟悉世界的能力。
领导者应走出办公室，到生产产品、服务顾客、招募员工的地方去。他们应当了解别国人民的生活状态、风俗习惯和文化，以更好地理解他们的世界。在明茨尔克看来，具备熟悉世界能力的领导者应当始终乐于研究他人，回到自己的环境中后重新认识自己所处的世界。别人的世界因此成为一面镜子，反射了自己的世界。因此，熟悉世界的能力使反省自己、认识自己所处的环境成为现实。
能力四：合作能力
在明茨尔克看来，西方领导者的视角存在局限性：他们通常将人看作独立的个体（领导者也将自身看作孤立的个体），看成孤立存在的人力资源或一种资产，可以随便派遣、买卖、组合或者拆分。相对领导单个人员个体，领导团队、项目、部门和联盟中的人际关系更为重要。
因此，合作能力其实是放弃英雄式的独断专行的领导风格，而倾向于接纳。善于接纳的管理者更专注于倾听，而不是发号施令，他们走出办公室，花更多的时间去了解别人，到现场去，而不是坐在办公椅上玩思维游戏。具有合作精神的领导者善于倾听他人、积极参与、全盘考虑，但不会把自己放在首位。
贯彻合作的领导思想，就应该和员工共担责任和倡议，团结员工，收敛自己。在明茨尔克看来，这也正是领导者应当起的作用：他为完成任务所需要的结构、条件和想法做铺垫，但并非靠自己独立完成。在日本，这样的领导方式被称为“背景式领导”，明茨尔克称之为“沉静领导”。
能力五：行动能力
明茨尔克将企业比作一驾由疯狂的马拉着前进的马车，拉车的马是公司员工的情绪、抱负和动机。马车夫不仅要有娴熟的技巧，更要有改变方向的强制力。行动能力要求领导者具有掌控能力，马鞭绝不任由马随便走弯路，而是沿着正确的道路前行。领导者应了解自己的团队能做到的极限，并给予帮助，使团队始终保持在正确的前进方向上。
管理是一种行动，但是缺乏思考的行动是危险的。当今，忽视反思而过分强调行动力是不可取的，追求不断变化的做法也同样不被推崇。领导者谦虚些，这样不会丢面子，因为衡量领导好坏的最终标准是产品的销量和提供的服务，而不是发生了多少变化。
对于不断发生变化的情形，明茨尔克用一个专门的称谓来形容：无政府状态下的混乱。不应当前后毫无关联地进行变更，因此“行动思想”认为，只应对那些必须变化的事物集中精力进行变更，同时注意，其余不需要变化的应保持不变。变革绝不是为了改变而改变，而是保持新鲜感、清醒和乐于实践。在本书的第三部分，我将再次提到这个话题，因为于我而言，管理一方面是掌控变革，另一方面是提供导向和安全感。
这五种管理思维绝不是互相独立，界限分明的。整个过程应当是一脉相承的。在明茨尔克眼里，领导者就像纺织工，工作中脑子里始终有一条红线，直到织完一匹完整的布。如果企业家们都具有行动能力，同时懂得团结别人，能迅速熟悉环境、作出分析判断，并自我反省，那就能织出一匹成功企业的绚丽多彩的布：“成功的企业是企业家综合运用不同思维方式最有说服力的证据。”
436没有风格？
据统计，德国大部分领导者（64%）都习惯采用合作式领导。采用*式，也就是决策过程不顾及员工的领导者只有9%。但在重大问题的决策上，比如雇用新员工时，只有38%的领导者听取了员工的意见，这就清楚地说明了合作在实践中的极限。
本章主要探讨了领导力首先作为一种领导技能的问题。在即将结束本章的时候，我想再次提及彼得·德鲁克，他是最先强调同员工关系的重要性和加强这种关系必要性的学者之一。如果领导者仅仅掌握了这种技艺，却缺乏人性关怀，这是没有用的：“即便领导者知识渊博但缺乏正直与个性，那他整个人也仍然无法在评价中得到高分。他忽视了作为企业最宝贵生产要素的人，他忽视了精神，他也忽视了能力。”
对这种技能有局限性的观点，我很赞同，因为领导者作为人对领导质量的影响的要求绝对不具备可比性，并非像马里克说的那样。因此有大批理论家和实践家把领导者的个性、思维、感觉和决策看作优秀领导的核心品质。
格斯林/明茨尔克,2004年。
法兰克福汇报，2003年8月18日
德鲁克,1956年。
职业还是使命--卓越领导力表现在哪里？ 第4章 领导力技巧（21）