第一财经：现在你的女儿和儿子都已经比较深地介入到公司的经营里，你觉得他们在经营上的想法跟你很一致，还是存在一些不同的想法？有没有矛盾？
“他们刚从学校出来的时候，我们也很难达成一致。刚走出校园，他们还摸不到创新思想的底，总感觉我比较保守。”
第一财经：觉得你保守？
“是的。但几年以后，他们从实践中学到很多东西，而且通过工厂劳动，吸收了一些经验，再改造自己后，他们就很明显地感觉到，康奈制订的方向是非常正确的，发展不仅稳健，速度也很快。”
第一财经：你现在培养你的儿女，是希望他们以后做董事长、做股东，还是做总经理？
“作为公司来讲，应该说是总裁。公司将来由总裁管理，总裁下面有五个分公司的总经理来执权。在培养过程当中，希望他们都能掌握总经理的业务。”
作为典型的家族企业，郑秀康的许多亲戚都参与了公司创立，现在康奈集团共有股东13人，其中郑家股份占到50％以上。企业做大以后，如何让家族以外的干部充满归属感，是郑秀康需要解决的问题。
第一财经：你的很多亲戚，包括你夫人家的很多亲戚，好像都在企业里工作。这会不会让外来的人员产生一种看法：我是外来的人，即使再有能力，也不可能升到很高的职位，再努力也拿不到股份？这会不会导致康奈留不住精英？
“在康奈，必须是人才适合工作岗位，而不是有股份就一定要有工作岗位。这点是非常明确的，否则我们集团13位股东都是高层干部了。实际上能在企业里成为高层干部的，目前只有几个人。还有一些人已经被调到分公司去当经理、副经理了。我们是根据人才的能力来定位其工作的，而不是根据股份。”
第一财经：这样做会不会有阻力？有时候不光是股份的问题，还牵涉权力，尤其对方还是你很近的亲戚。只是给一些股份，不让他管事，相当于把权力削减了。他对此会不会有意见，会不会抱怨，会不会伤了你们之间的感情？
“你得给他一个平台。”
第一财经：有没有类似的例子？
“在康奈最初发展时，我让我的第三个小舅子做营销工作，他搞得不错。但企业发展到一定阶段，他的文化水平、管理水平可能跟不上现代管理的需求了。如果把他调去做工人，他当然有意见。但可以把他推出去，搞个新品牌。我就又设立了一个公司，让他做总经理，他毕竟是股东，知道责任很重，所以他就依靠他的经验把这个品牌做出来了。而且现在他是总经理了，原来只是副总。”
第一财经：他觉得他还是升了。
“是的。总经理与大集团里的副总相比，虽然工作范围小了一点，但责任更重了。他是股东，他必须要把工作搞起来。而空出来的副总的位置才能留给其他人，才能让社会上的人才进来。”
为了适应发展的需要，郑秀康在集团公司之下又组建了皮鞋、服装、皮具、模具、房地产等8家子公司。
第一财经：在你未来的计划里，有没有考虑过进一步地让中高层的管理人员也都持股，就像一些公司的股份制改造？
“让公司里的一些中层干部参与康奈集团的董事会，是有难度的，股本太高，他没有这么多钱。于是，我就建立了一个内衣公司，把这些人调到那里做经理。内衣公司比较小，我可以给他一些股份。”
第一财经：也就是说子公司可以进行股份制改造？
“对。我们现在有内衣子公司、服装子公司、皮具子公司、模具子公司、房地产子公司。如果他们老做一份工作，又没有股份，不利于他们发展，就可以把这些人分配到这些子公司去，还有股份，既可以留住他，又能延伸他的职业，充分发挥他的长处。”
作为儿女接班的过渡，同时也为了进一步淡化家族企业色彩，2006年7月，郑秀康把曾在“红蜻蜓”鞋业担任总经理的钟普明请来，担任康奈皮鞋公司的总经理，他自己则在董事长的位置上遥控指挥。
第一财经：你有退休计划了吗？有没有想过再做几年，就彻底地不再管经营和管理这些事了？
“上半年我的女儿讲李嘉诚的故事给我听，他们让我继续工作。”
第一财经：做到七十岁？八十岁？
“即使企业将来由我们的孩子接班，我们也不能全部脱离。毕竟多一个人，就多了一份力量。工作也是我的爱好，是我的一个乐趣，而且要将自己的身体健康和企业的健康发展结合起来。”
减法做大 第三部分 郑秀康：自有品牌闯世界（4）