3每天发现一个好方法
韦尔奇要求员工敞开胸怀，不断学习和借鉴其他企业的宝贵的经验和创意，而对“非本地发明”的传统观念深恶痛绝。最终，通用电气公司从很多企业学到了经验和方法，如从日本企业那里学到了弹性生产，这是及时库存的先驱。“无边界”在通用电气公司最终演化成了一个实实在在的要求：“每天发现一个好方法。”后来，这句话成为了一句鲜明的口号，出现在世界各地的通用电气公司的工厂和办公室的墙壁上。
当我们将“每天发现一个好方法”作为实实在在的要求时，各种各样好的想法一定会不断地涌现出来。
4让“无边界”理念成为企业文化的一部分
对于通用电气公司来说，“群策群力”已经在公司内建立起了学习型文化，“无边界”则要为这一文化增添新的活力和动力。无边界恰当地表达了韦尔奇所渴望描述的企业文化，最终成了“通用人”工作中的一部分。韦尔奇更是身先士卒，在每一次会议上都大声疾呼着“无边界”，人们用“无边界”轻松地调侃一些不肯与他人分享自己想法的员工，或是批评某个不愿意把自己手下优秀的员工调到其他部门去工作的经理。
这正是韦尔奇所渴望的境界：所有人都能够完全领会“无边界”的含义。
5开除那些无法做到“无边界”的人，哪怕他拥有出色的业绩
韦尔奇将“无边界”视为通用电气公司企业价值观的一部分，对于那些违背价值观的人，他从不手软。
1992年，在一次博卡会议上，韦尔奇宣布开除了5名经理人，其中有人便是因为不理解“无边界”而遭到解雇的。韦尔奇自己也感觉到：当他宣布有人是因为缺乏“无边界”行为而被解雇时，“无边界”理念才开始真正地深入人心。所有的人都在想：这次又动真格的了。从此，“每天发现一个好方法”就不再是随便说说的口号，而是实实在在的要求了。
同样如此，如果我们要实施“无边界”计划，毫不留情地开除那些无法做到“无边界”的员工无疑是最好的方式。
6通过运营体系和激励措施确保好想法可以在企业内迅速得到交流和推广
有了好的想法只是“无边界”计划的第一步，将这些好想法转变为实践并产生绩效才是“无边界”的最终目标。
为了促进“无边界”目标的实现，韦尔奇改变了通用电气公司的薪酬体系，那些积极与他人分享的员工总是能够得到更多的公司股票期权。同时，他创造了一套年度循环运营体系（详见法则24：年度循环运营体系），通过反复在会议上向员工灌输新的理念，最终使得所有员工都接受并实践这一想法。
韦尔奇知道仅仅运用惩罚是不够的，卓越的管理离不开正面的激励和引导。
7学习来自各处的宝贵经验和好想法
这方面的例子在通用电气公司可谓唾手可得。劳埃德·特罗特（通用电气公司电子产品业务部主管生产的副总裁）发明了一种“矩阵”，这一“矩阵”可以帮助他从40个工厂中找到最好的生产管理方式。韦尔奇对此表现出极大的兴趣，并在其他业务部门不断推广它，最终“劳埃德矩阵”成了整个通用电气公司的热门管理工具。韦尔奇也曾从沃尔玛学到“快速市场信息反馈”策略，掌握这一策略之后，通用电气公司的服务效率得到了迅速的提升。最令韦尔奇感到兴奋的是军事学院的一位上校认为通用电气公司的“数一数二”策略存在着很大的问题——通用电气公司的经理人足以聪明到缩小自己的业务范围，从而确保自己可以稳稳占据数一数二的市场地位。韦尔奇对此极其关注，最终通用电气公司采取“重新定义市场份额”的措施进一步完善了“数一数二”策略。
事实正是如此，只要我们想去挖掘好的想法和点子，就一定能够获得。
8激发公司内的良性竞争
“无边界”实施一段时间之后，寻找新点子和新想法的余地会越来越小，这时，领导者应该采取激励措施激发员工持续的“无边界”行为，从而在公司内部形成良性的竞争状态。事实上，我们发现到最后好点子会极其难得，但如果某一个想法获得了大家的认同，它一定可以使企业发生一次蜕变。
我们都懂得“知道并不等于做到”，因此，以上八项原则必须付诸实践，并在实践中不断完善，才能发挥其应有的作用。我期待更多的企业推行“无边界”计划。
韦尔奇行动指南文本 第三部分 法则8 消灭官僚主义（6）