由于全球竞争型组织与高度参与型组织自身的差异，它们所需要的人才管理系统和实践大相径庭。例如，高度参与型组织需要将人才发展系统构筑在与雇员的长期聘用关系之上；而全球竞争型组织则需要关注如何在全球劳动力市场上获取最佳的人才。
含义
为了吸引合适的人才，以人力资本为核心的组织需要向员工清晰地描述自己的价值取向。也就是说，需要一份切切实实的申明，表述清楚人们为什么要在此工作、聘用的条件是什么、聘用的时间预期是多久。同时，也需要一项清晰的政策，明确界定聘用延续的条件以及绩效低于满意度的后果。每一个以人力资本为核心的组织的价值取向都是要把自己打造成最卓越的工作场所。
对于全球竞争型组织来说，价值取向应该包括成为卓越的工作场所。铸就这样的理念，对在需要的时候吸引和保留优秀人才是至关重要的。在以人力资本为核心的组织中，拥有一个清晰的价值取向是吸引和保留那些绩效卓越的个人的重要原因之一。他们需要评估自己获得的奖励的价值。如果不能做到这一点，那么激励和保留人才就必然会出问题。由于高度参与型组织和全球竞争型组织提供不同的奖励，因此，它们吸引和保留员工也有所不同。例如，希望在一个组织度过整个职业生涯的人，更适合高度参与型组织；而喜欢变革也不担心工作保障的人，则更适合全球竞争型组织。
所有以人力资本为核心的组织都需要成为培养、尊重和热爱优秀领导的地方。简单地说，缺乏杰出的领导力，以人力资本为核心的组织将无法有效运作。但这并不意味着仅仅需要少数管理高层魅力四射的领导；相反，它需要遍布整个组织，能够将组织的使命、愿景以及战略转化到个人行为和个人奖励中的各级领导。鉴于以人力资本为核心的组织相对扁平和缺乏层级的组织架构的事实，领导者提供取代层级命令的方向和激励尤其重要。
身份
图3-2中，星形模型的中心是“身份”。之所以选择“身份”一词而非更常见的“文化”一词，是因为我认为，“身份”更能抓住以人力资本为核心的组织的主要特征。文化通常是指组织内部的价值观和行为规范，它界定了如何做事情以及什么是重要的。对文化的考评通常都是通过询问组织中的成员什么是企业的文化来进行的。
至于“身份”，我指的是组织在如何对待人才、组织的价值观是什么、在组织中做事情的正确方法是什么，以及什么是可接受或不可接受的行为等方面所体现的基础人格。很显然，它属于一个心理学的概念，尽管它是客观的现实存在，但却存在于组织成员的主观看法当中，存在于那些了解组织的客户、投资者和竞争对手的主观看法当中。
对于以人力资本为核心的组织的身份的主要特征，所有了解组织的人们应存在相对高度一致的认识。要做到这一点，就必须要让星形模型中的所有模块形成透明的、相互协调的、完整的、人人都清楚明白的统一体。事实上，组织的身份大部分直接来源于星形模型各个模块的特征以及各个模块之间配合的方式。
无论是以组织架构为核心的组织，还是以人力资本为核心的组织，都可以而且通常具有清晰、确定的身份。不过，它们的身份的主要特征却大相径庭。以组织架构为核心的组织的主要身份特征包括官僚、稳定、僵化或者少有的高效。
在以人力资本为核心的组织中，星形模型中的各个模块必须相互协调，并形成一个凸显人力资本重要性的身份。我必须强调，虽然人才是组织竞争优势的关键所在，但是关于人才如何提供竞争优势以及哪种人才是高价值的等问题的具体细节，将因组织的不同而有所不同，这很大程度上取决于组织的业务战略以及它具体采取高度参与型模式还是全球竞争型模式。不过，毫无疑问的是，该身份的一个重要组成部分便是引领人才获取竞争优势。
含义
以人力资本为核心的组织的身份应当拥有关于如何对待组织成员的清晰的原则。笼统地讲，公平对待人才是很容易的，但是以人力资本为核心的组织应该明了“公平”的内涵，并落实到具体的实践当中。尽管全球竞争型组织和高度参与型组织在如何对待人才方面有所区别，但是它们都需要清楚地阐明自己如何对待人才以及它们对公平的理解。
以人力资本为核心的组织需要在其身份中突出的第二个要点是对组织绩效和个人绩效的高度期待。在以人力资本为核心的组织中，人力资本只有在取得超过竞争对手的人才绩效水平时，才能够称其为竞争优势。因此，绩效低下或者拙劣的工作关系都是不可容忍的。
设计的差异
对于以组织架构为核心的组织和以人力资本为核心的组织来说，星形模型的所有模块都是有区别的。两种管理模式，显然拥有不同的战略、架构、流程、奖励系统和人员。由于在设计上的不同，它们的绩效也不同。我们将在后续各章节中看到，实现以人力资本为核心的设计并不容易，它需要一系列新型的实践、流程和系统，以及高技能的管理者。后续各章将着重探讨组织设计中极大影响以人力资本为核心的组织的效率的各个特征，以及该特征为构建人才作为竞争优势来源的具体运用。
人才 第3章 组织设计（13）